近年来，随着对创新的重视，很多企业开始推进研发管理流程体系的建设，而IPD则往往是这些企业的。在IPD的推广落地过程中，无论是咨询专家还是企业内部的流程建设者、推进者，普遍觉得研发管理的落地真的很困难，很难取得成功，下面谈一下自己的体会：

1）对流程建设者推进者来说，需要认识流程建设的庐山真面目。

      大部分流程建设推进者Zui初都是流程的应用者，针对流程应用的很多环节都很熟悉，并在基于流程的某个环节的工作中取得了很大的成绩，但对于流程本身整体的框架结构原理、内容细节、基本概念尚未有十分透彻的理解，更谈不上融会贯通。流程建设推广与流程应用，对人的能力要求截然不同。流程应用者如果说是一位厨师，只要熟悉各种厨具的应用，能够炒出色香味俱全的佳肴即可；那么流程的建设推广者更像是厨具制造的工程师，你不一定能够像厨师那样炒出特别好吃的佳肴，但必须知道各种厨具是干什么用的，对于各种厨具之间的细微差异要特别熟悉，Zui主要的是你要知道各种厨具的生产制造工艺及其和厨师需求之间的关系，针对不同的厨师，推出符合他们需求的厨具。所以，从流程应用者到流程建设者、推广者，不是一个简单的角色变化，而是转行，不要期望原有的知识体系、能力基础能够满足新的角色需要，需要进行系统的学习、反思、总结、沉淀，将自己的实践经验与流程建设所需的理论知识、能力要求相结合，使自己成为一个流程方面的集大成者，给别人一碗水，自己要准备一桶水。另外，要学会让自己能够跳出画面看画，站在更高层面去看问题，进行降维打击，才能够真正发现企业在流程建设中的问题，才能够真正帮助企业解决问题。取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。

      以我个人的经历为例，曾从事了十多年的产品开发与质量管理工作，主持和参与过数十个产品的开发工作，很多工作属于开创性的。参与了联想并购IBM PCD业务后的流程变革以及台式研发工作从美国罗利到北京的转移工作，参与了2009年联想邀请PRTM进行IPD的流程梳理工作，并主导了消费台式的流程落地工作，参与了2013年的公司级流程全新梳理工作，更是在2013年主导了联想质量大学为期三天的《IPD实战体验营》培训课程的开发工作，为上千的联想和供应商员工提供了培训。曾参与和主持联想中国质量奖、北京市质量奖、质量奖、质量技术奖的申请工作，对公司战略、研发、质量、采购供应、生产制造、服务支持等各方面的工作都有所了解。从事咨询培训工作期间，为多家企业提供了研发流程的咨询培训工作，在离开联想后，还曾有中层管理者找我要流程培训材料，还曾被要求以员工身份帮助联想去联通公关，介绍企业的研发流程与管理。自认为经验阅历丰富，对流程知识有一定的了解，有一段时间也曾颇为沾沾自喜，以研发管理专家自居。2019年开始着手写关于研发管理的书籍，开始系统的了解研发管理相关的知识体系内容，这时才发现自己的无知，才发现自己掌握的内容只是研发管理体系中很少的一部分，根本没有做到知其然，更谈不上知其所以然，一个研发管理部分尚且如此庞大、复杂，对于涉及更多业务部门的公司级流程体系、IT系统那又会如何呢？不知其然，在给其他人讲课时就是在以己昏昏使人昭昭，不知其所以然，在帮别人进行流程体系搭建时就只能照搬照抄，生搬硬套。因为大部分老师不是管理出身，对很多的基本概念缺乏必要的准确辨识，这也会给我们的咨询培训工作带来问题。比如有一个公司邀请我去做流程管理培训，但在客户语言描述中用的不是流程，而是SOP，我很困惑这两个概念的区别，也很困惑客户的真实需求，为此还曾向包老师请教这两个概念的差异。包括在做企内部进行流程梳理时，也曾被流程的概念、流程的的分级、流程的描述、流程图的绘制等问题困扰。   因此，当我们作为一个流程建设者、推进者展开工作之前不妨问自己几个问题：

-我对流程的各个基本概念清楚吗？

-我对流程的框架内容清楚吗？

-我对流程的细节内容清楚吗？

-我对流程框架的原理和构建背景清楚吗？

-我对流程的细节对业务的作用清楚吗？    

做这些方面的反思，也许能够对流程建设的推进提供一些帮助。

2）不要以改进的手段推动变革。

      改进是在原有框架内的循序渐进提升，在精益中被称作Kaizen，而变革则是打破原有框架的大幅度提升，在精益中被称作Kaikaku。改进是企业的基本职能，是属于日常工作。而变革则战略级的重大事项，需要在很强的专业能力指导下、在一把手强力的支持下，投入大量的资源，不断的打破舒适圈，经过松土、设计、推行、改进，才可能取得成功。变革往往需要外力的推动，众所周知的华为的IPD变革是请的IBM，并且是做了两期才获得成功。联想在并购IBMPCD后，公司面临大的制度、流程的变革，2006年邀请柯维对经理以上所有员工轮流在五星级酒店进行了为期3天的“拥抱变革”培训，2009年的流程变革则是请的PRTM进行操刀。小米在2018年的IPD变革，更是在雷军的支持下，由二把手刘德亲自操刀，请汉捷、楚星睿智等公司进行大规模的培训，百万年薪聘请流程变革高管来推进。但我们的很多企业的研发流程变革，高层管理人员并没有认识到其重要性，也没有下决心去做，更多的是走过场、跟时尚。对于流程的推行基本上是不听、不问、不管，表现为流程建设推行中“三语”：流程推行之初豪言壮语-假大空（我们要建设的流程，与国际领先企业接轨……），流程推行过程和风细雨-讲困难、不进行资源投入（我相信你们的能力能够做好，我们公司目前还有很多的困难，没有办法投入更多的资源和精力做此事……），面对成果时默默无语-在有成果时不予认可奖励、不给推行者站台支持，所以很难取得成功。

3）了解企业的基础，才能进行流程的量身定制

      前期大家在群里曾讨论过流程成熟度，个人认为流程成熟度评价对大部分企业的流程建设帮助不大，因为成熟度只是现状与的比较，对一个具体的企业来讲流程成不成熟并不关键，关键的是现有的资源和能力是否能够支撑流程的执行，通过流程的实施是不是能够帮助企业提升效率、提升竞争力，并Zui终转化为企业的效益。因此，对一个企业来讲，成熟的不一定就是好的，合适的才是的。就如同纪梵希的T恤，穿在模特身上是时尚，穿在郭德纲身上就成了老头衫。所以在流程建设过程中，我们要了解企业现状，在对流程知其所以然的能力下进行量身定制。

-组织基础：流程的落地需要矩阵式组织的支持，并不是有了流程就能成为矩阵式组织，矩阵式组织的构建需要特别设计，从组织结构、岗位职责、企业文化、绩效考核、团队管理等多方面入手，做好准备

-文化基础：流程的推行，改变了员工在直接领导推进下被动工作的模式，更多的要求员工在项目经理的带领下，依据流程展开工作，由原来的对部门负责变为对项目结果负责。这就要求企业必须从文化入手，改变员工的意识，使员工能够具有主动积极的工作态度、主人翁意识、补位意识、团队意识。

-流程基础：企业的研发流程建设，一般需要经历项目级-产品级-业务级-生态链这是一个由细节到宏观、循序渐进、逐步完善、逐步提升的过程。但我们很多流程建设者往往只看到别人起高楼，没看到别人打地基，忽视了企业的流程基础而照搬照抄。就以IBM的IPD流程为例，在进行IPD流程建设时，IBM已经拥有数十万的员工、拥有完善的流程管理体系和先进的技术，缺乏的是战略和市场导向，所以Zui初的IPD在IBM内部被称为全球开发战略（WWDS:Worldwide DevelopmentStrategy）。但我们很多的企业，项目的成功尚不能重复，评审会都不常开、不会开，流程中的决策点/检查点、模板、检查表都没有，如果直接照搬重量级团队、跨部门协作，成功的可能性极小。

4）良好的治理机制、管理手段是流程落地的基础

      在与一些管理者的交流过程中，了解到很多企业已经建立了较为完善的流程，但执行效果不好，领导又觉得没有抓手，不知道从哪些方面入手来推行。矩阵式组织的双线管理决定了其沟通管理的复杂性，因此建议建立quanwei的跨部门管理团队，完善业务管理机制。

-跨部门的管理团队（拉大旗、坐虎皮）。如果企业条件允许，应该由业务部门的主管领导牵头，其他职能部门高管参与，共同组建正式的、跨部门的管理团队来进行业务管理协调，支持流程的落地和项目工作的展开。如果企业条件不允许，则要尽可能的协调更多、更别的领导支持，构建临时的跨部门团队，借助上级的力量来实现流程落地及项目协调工作。

-完善业务管理机制（BMS）。矩阵式组织沟通工作繁重，要基于业务节奏，建立不同层级沟通决策管理机制，实现各部门之间的信息同步。明确不同层级会议的目的和决策内容，以保证管理的科学性。良好的业务管理机制是流程管理中基础的基础，很难让人相信，一个把会都开不好的企业能够真正的实现基于流程的管理。