CMMI目前是一种被大家广泛应用和认可的过程改进模型，它能够帮助组织提高其软件和硬件开发的能力。通过实施CMMI，可以帮助组织建立起一套规范的过程体系，提高过程的可靠性和稳定性，Zui终提高组织的整体效率和质量，从而提升组织整体竞争力。规范的制度和良好的口碑还可以为组织赢得更多的信任和合作机会，提高组织的客户满意度、市场份额和盈利能力。

那么企业能不能在不依赖外部咨询公司的情况下自主完成CMMI的实施与落地？是否可以达到预期的效果？答案是肯定的，那么企业自主改进如何实现？我有以下几点建议：

一、组建改进团队  

自主改进的团队核心是EPG（Engineering Process Group），EPG就是我们常说的过程改进组，其主要职责是负责组织的过程改进：改进策划，过程改进实施，技术提升，定期复盘，改进交流等。

EPG团队该如何组建？首先需要选定EPG组长，EPG组长不仅需要技术、管理、沟通方面的能力和经验，还要有推广过程、方法和工具使用方面的经验，其能力和素质在组织中是被大家认可的。除了在组织内部选拔以外，也可以通过外部招聘等形式达到该角色的要求。EPG组长可以说是过程改进的掌舵人，是决定过程改进能否顺利达成公司目标的重要因素之一。

选定EPG组长之后就要选择改进行动小组（Process Action Team）的成员，组建的思路也是同样围绕着经验、能力等，过程改进行动小组的组建是企业自主改进的关键步骤，过程改进行动小组可以划分为工程组 、项目管理组、支持组、组织过程组等。当然，具体的领域组别的划分方式及名称可以根据组织的实际情况而定。

各过程改进行动小组在各自领域都发挥着重要的作用，例如：行动小组PAT1负责软件工程领域体系文档的编写和培训，行动小组PAT2负责项目管理领域的体系文档编写和培训，行动小组PAT3负责流程在工具的落地……这些行动小组的角色和职责需在EPG的过程改进计划中清晰定义并划分清楚职责边界，同时确定清楚各过程行动小组的具体的组员及其职责内容。

二、 建设改进能力

过程改进的组织架构建立后，下一步就需要进行改进能力的建设。培训是建设过程改进能力的重要保障，培训的负责主体就是EPG组 ，Zui先需要接受培训的是PAT组，组织要让这小部分人带领着另一部分人共同学习和提升，从而达到全员能力提升。

常规的CMMI咨询改进，改进初始阶段的培训通常都是外部咨询公司负责导入。但对于企业自主实施的过程改进，EPG组在此阶段需要担任重要职责，它要负责对全员进行CMMI基础知识和模型基本要求的培训，目的是帮助组织获得相关的能力。除了CMMI基础培训，也可以设置开展软件工程和过程改进方法论等相关培训。 

三、 现状分析  

CMMI模型适用于帮助组织应对挑战，并且在对企业及客户关注的重要的领域持续改进组织性能。那么组织如何通过过程改进提升性能，怎么样对组织自身有全面了解？

了解企业当前的性能水平以及如何满足当前的业务需求和目标非常重要。如果性能不符合业务需求和目标，则可使用过程改进将性能提升到所需水平。什么是性能目标 ？性能目标围绕过程性能和业务性能而设定。过程性能就是软件项目实施过程中的成本、效率、进度、质量等属性，只不过这时它们与一个特定的过程相关，换言之，执行一个过程（集）需要投入多少成本、花费多少时间完成、产出物的质量如何、产生什么价值等等。我们往往从这些维度去衡量一个过程是否足够好，同时以满足支撑业务层面的需要和要求。

业务性能目标更多的围绕组织业务目标设定，例如：提高交付质量这一业务目标，组织就会制定代码质量指标，单元测试的覆盖率指标，系统测试过程的缺陷检出密度指标等过程性能指标并设定目标值。例如，"单元测试用例设计和执行中，模块单元测试语句覆盖率不低于90%这些目标的设定，可以指引质量交付的目标方向，通过改善某些过程的性能，提高达成业务目标的机会。

实际工作中我们要解决企业各个层级的性能问题，并将其作为过程改进的关键驱动力。一般情况下，我们很少无依据的为某一个过程设定其性能目标。我们通常从业务目标出发，找到支持这个业务目标的过程，然后从业务目标的出发，以更好地满足业务设定过程性能目标。因此，需要制定有效和可持续的改进计划，重点关注性能目标，并积极支持和实施性能改进。随着企业在这些阶段上不断取得进展，过程能力和成熟度不断提高，从而进一步提高性能。

现状分析实际就是组织自我认知的过程，是目标与现状之间的差异分析、目标与性能的对比，那企业该如何开展现状分析？首先实际做法和CMMI模型的对比，组织必须了解自己的管理现状，了解自己实际情况，然后对照CMMI模型，进行现状和目标等级下的具体实践一一映射比对（例如：实践的目标、要求、典型工程产品），对比实践的不足之处，就是我们的改进项，也就是我们通常说的弱项或者建议项，优于实践的地方就是我们的强项，强项可以继续保持。其次是目标和性能的对比，组织设定目标是否满足性能提升的要求，需要做充分的讨论和论证，改进过程中还需要进行适时调整。

现状分析过程需要对照差距，不断提升企业当前的性能水平去满足当前的业务需求和目标，如果性能不符合业务需求和目标，组织需要使用过程改进将性能提升到所需水平，从业务战略和目标驱动的过程改进方法出发，找到改进需求的源头。

四、 全局建设  

全局建设包括系统的体系建设、单点的改进需求建设、技能和工具建设 等，体系建设是提升性能水平的必要路径，是系统的对组织进行能力提升，主要体现在人员能力提升、制度提升、思想意识形态提升、文化提升、研发管理工具提升等，例如：在CMMI中，制度建设Zui核心的是标准化流程建设，在这个环节中组织该如何建设？首先要确定组织中PAT成员是否具备丰富的经验和学习能力，能够胜任体系建设的工作，如果不具备，EPG需要安排例如模型及标准化流程编写、工具需求提炼、团队人员能力梯队等级建设等相关培训。以体系编写为例，在体系编写之前需要确定体系的框架及编写要求。包括文件的命名规则，每个过程的目录结构，过程包含哪些办法、细则、模板、指南、规范等等。确定体系框架和编写要求之后，基于现状分析结果，参照RACI（责任分配矩阵） 模型 就可以开展体系的编写工作，不同的PAT组负责自身所负责部分的体系编写工作。在此期间，EPG需要定期跟踪每项任务的完成情况和过程中的困难点，体系编写完成后就可以开展体系的发布和培训工作。再例如：人员能力建设也是体系建设重要一部分，在CMMI实施中团队成员不能单枪匹马，更不能依靠个人英雄主义，更多的是通过团队协作和遵照流程，进而达成目标。所以，在此过程中人的能力就会显得异常的重要，通过组织培训，建设一支符合过程改进需求的队伍，补足团队中的能力短板，减少“木桶原理”所带来的不利影响是人员能力建设的核心任务。

另一种是单点的需求改进，这种类型相对独立，具有针对性，例如：组织的项目管理流程急需要引入有效的项目管理工具进行规范，那工具的使用和推广就是单点改进需求，我们需要制定一套工具引入、培训、使用、推广的改进方案，直至满足单点改进需求。再例如：团队人员能力不足严重影响业务的开展，那团队能力培训就是单点改进需求，制定一套行之有效的培训和考核体系变的尤为重要，这种单点改进的方式能够快速响应和见效，也越来越受到组织的认可。

五、 选择试点   

试点的目的是对新建、修改流程在实际的项目中的检验，检验其有效性、科学性及其在组织的适应性。在具体实施的过程中，组织可以选择有一定代表性的项目进行试点，跟踪、监督改进后的软件过程的实施情况。 

那我们该如何选择试点项目？这里有几个原则：

首先，试点项目的阶段需要覆盖所有的目标体系，例如目标体系是CMMI3级的，可以P1项目试点这4个实践域，P2项目试点这5个实践域，P3项目试点剩余的实践域，加起来覆盖目标体系的实践域及实践即可。

其次，试点项目覆盖公司所定义的不同项目类型。比如：新建项目、升级改造项目；内部项目、外部项目；按照产品类型划分可以分为渠道类项目、数据类项目等。

Zui后，选择的试点项目工期不能太过紧张，因为刚开始试点的时候，项目组需要投入一定精力去学习新体系，如果工期太紧可能会影响项目的按时交付。

EPG组成员还应该维护过程中的数据，试点前统计一版效能或者度量数据，试点、推广后可以再统计一版效能或度量数据，通过前后数据的对比可以直观评价体系推广后的效果。过程中定期统计各个项目的度量和性能目标，这些数据可用来分析项目的效率以及存在的问题，以便今后进一步的改进，同时为项目开发过程提供咨询。

收集过程改进建议是试点过程中的一个重要环节，任何人都可以向EPG组提交改进建议，EPG组同时需要定期的给出反馈。

Zui后做好试点总结，同时根据试点情况，重新修订标准过程体系并且进行再次的体系发布。

六、 全域推广  

EPG首先要制定一份完备的过程推广计划，识别组织内正在和即将开展的项目。

针对推广项目识别需要导入和开展的过程，计划中说明项目成员的角色和职责，提供的各种支持。

正式推广阶段，项目需要召开会议说明参与角色及职责，过程中EPG需要辅助项目组编写文档和遵守新的流程，解答体系实施过程的疑问，对参与者遇到的问题提出可行的解决方案，对执行的过程进行客观评价和指导。

在推广过程中EPG需要不断收集各方意见，定期在EPG例会中进行讨论，快速响应，及时调整。针对流程和制度的更新，需要组织相关培训，给参与者进行详细讲解，说明更新原因以及新的输入、输出、步骤、模板是否有变化等等。

七、阶段复盘  

通过改进的阶段复盘，可以总结出改进过程的成功经验和不足之处，为以后的改进提供有益的参考，总结出项目的成功经验和不足之处，为以后的项目管理提供有效帮助，同时可以发现项目管理中存在的问题，及时进行改进，提高项目管理水平，Zui后还可以让团队成员更好地认识到自己的工作价值，增强团队凝聚力。

认识到复盘的重要性之后，那我们该如何开展复盘？首先，整个复盘的组织者还是EPG小组，复盘过程中需要注意如下一些细节：

对事不对人：在复盘会议上，不要指责个人，应该以团队为单位进行总结。

客观性：在总结项目的不足之处时，应该以客观的态度进行总结。

不要忽略成功经验：在总结项目的不足之处时，不要忽略项目的成功经验，应该在总结中充分肯定，同时根据情况将成功经验也纳入标准过程中。

制定可行的改进措施：在制定改进措施时，确定改进措施的优先级排序，以便在以后的项目管理中取得更好的效果。

通过以上一系列的活动，我们看到了CMMI过程改进是一个持续开展的活动，内部在执行过程中首先要做好各种预期，包括人员投入、资金投入、改进效果，持续时间等等，其次在人力资源板块还要设计好一系列的绩效激励，为持续的过程改进活动提供内驱力，Zui后再加上发起人的支持，过程改进收获的果实指日可摘！