摘要：企业研发是企业生产经营的重要活动，其管理要求是企业管理体系的重要组成部分，也是企业创新管理能力的重要标志。本文旨在通过对部分企业研发管理现状进行分析提出企业研发管理的主要不足，着力解决研发管理体系建设过程中的重点问题，并通过有序的研发管理体系建立、运行、保持和改进，提升企业研发管理水平，持续推动企业创新能力的提升。

关键词：企业；研发；体系；建设

引言

党的十八大报告提出“实施创新驱动发展战略”，强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。企业的研发活动作为科技创新的重要元素，其重要性不言而喻，然而我国企业普遍存在创新能力不强，研发管理模式落后等现状，这是长期困扰科技管理部门和企业管理者的难题。在此背景下，江苏省生产力促进中心成立企业研发管理体系课题组，总结相关行业研发管理的成就、经验和典型，科学探索企业研发管理的路径和模式，完成了企业研发管理体系的建设和研究，为企业创新发展提供了重要的管理支撑。

一、企业研发管理现状分析

课题组选择了一些企业进行了研发管理现状调研，覆盖机械、医药、软件、新材料等行业，发现企业研发管理存在的主要问题为：

1. 研发缺乏战略引领

企业在研发项目的选择比较随意，或由企业领导确定，或取决于研发人员的个人兴趣，或追逐国外所谓Zui新动态和风潮，藉此很难打造具有市场竞争优势的核心产品。企业由于缺乏研发战略的研究和制定，未能形成明确的技术或产品路线图，研发的成败存在机会主义，不能明确核心技术和产品在企业发展中所属的位置，造成很多研发成果和产品上市时机不合适，错失市场发展机遇。

2. 研发风险控制不当

很多企业忽视对研发风险的管控，大部分企业研发管理人员只是具备一定的研发风险管理意识，且主要是针对具体的研发项目开展风险管理，风险管理的成果主要停留在具体项目层面。由于企业未能对研发管理整体实施风险管理，对研发管理和研发活动过程中仅对人员、财务、项目等常规的风险实施面上控制，并未对其进行系统性的控；另外很多情况下未考虑到不同研发项目的特性，其管理效果主要依赖于人员的能力和水平，也容易造成研发风险管理的不均衡，从而影响研发管理和研发活动的工作质量。

3. 技术力量薄弱，技术水平较低

在调查企业中新产品的类型以改进产品、仿制品为主，一定程度上反映了当前企业技术力量薄弱，技术水平不高等问题。更为严重的是，此种状况在某些方面还日趋加剧，由于许多企业研发人员待遇不高，研发人员管理不到位，未能形成良好的企业文化，导致研发人员不能充分发挥聪明才智，研发人员容易流失，进一步削弱了研发的技术力量，严重影响企业创新能力进一步提升。

4. 研发过程管理不规范

企业缺乏研发过程管理的意识，认为研发过程管理只是研发部门内部的工作，造成“研发孤岛”现象严重，甚至很多企业只是为了 ISO9001、TS16949 等贯标的需要，制定了一套研发管理流程、制度和表单，但在实际运用中，很难融入到产品研发中去，反而给研发人员带来不必要的负担，更不用说针对不同的研发需求，对研发过程进行优化和重组。

5. 研发绩效测量和评估不到位

企业研发人员绩效难以测量和评估是长期存在的问题，在此次调研过程中，表现的尤为突出。很多企业虽然建立了研发人员的考核指标，也配套了奖励方案，仍然未能实现绩效管理。比较突出的问题包括未能准确测量和评估创新性研发和基础性研发两者的绩效，未将研发相关部门和相关人员的绩效考核纳入到研发的范畴等。

二、企业研发管理体系建设过程

1. 研发组织机构建设

为做好研发职责的落实工作，企业应根据自身的实际情况，筹划设计企业的研发组织机构。研发组织机构的设置必须有利于研发管理和研发活动的顺利开展，有利于企业其他活动与研发活动的衔接，有利于研发职能的发挥和管理。将研发管理和研发活动落实到企业相关部门，并根据承担的研发管理和研发活动确定部门职责和岗位职责以及相应权限。

2. 调研与诊断

调研是贯标动员、体系分析策划、体系建立与运行的前提和基础。调研可采用现场调研或交流沟通，调研内容至少应包括：研发管理体系范围涉及的产品和过程；研发管理流程、关键过程、专业技术难点；与企业产品相关的法律法规和标准以及遵守情况；企业的产品和顾客情况的有关资料；企业的研发战略制定和实施情况；研发组织机构的设置、职责分配对研发控制的有效性和存在的问题；企业研发风险管控和研发绩效落实情况；企业研发管理现状、有效性及薄弱环节；企业在研发管理文件和记录方面的控制情况等。

诊断主要针对调研阶段收集的信息进行汇总分析。诊断内容至少应包括：企业研发管理体系覆盖哪些产品及研发项目；覆盖哪些与研发相关的部门；覆盖企业哪些生产经营的活动场所；企业研发管理现状；研发控制和研发管理水平；企业研发资源配置方面存在的问题，如企业从人力资源、财务投入、研发设施设备和检测设施

设备、知识产权、研发信息、研发环境等方面的投入和配置情况等。

3. 分析与策划

研发管理体系的分析与策划时应重点关注：一是与企业现有体系的融合。企业在建立研发管理体系时，应综合考虑现有的研发管理状况，不能脱离企业原有的研发管理模式，并在现有基础上进一步优化完善建立，同时应考虑与其他管理体系的有机结合；二是符合企业战略要求。企业应根据自身的战略要求制定明确的企业研发战略，制定研发方针和研发目标，并应与企业战略保持一致；三是满足产品要求。在进行研发管理体系策划时，应确定产品要求和顾客需求，界定研发管理体系覆盖的产品范围，使建立的研发管理体系满足产品实现要求；四是满足标准和相关法律法规的要求。企业建立的研发管理体系不仅应满足内部研发管理的需要，还应符合研发管理体系标准、相应的法律法规要求，并与行业先进的研发管理模式接轨。

分析与策划流程一般包括：一是明确职责分配、识别研发过程，确定体系范围。应策划和明确研发管理职责，明确企业管理层及各职能部门的职责和权限，同时结合自身实际情况，确定企业所提供的产品和研发活动，识别研发管理体系的所有过程，确定过程的输入和输出以及研发管理过程的控制要求，落实过程控制的研发管理职责；二是建立研发管理体系建设队伍。研发管理体系建设人员职责主要是围绕研发管理体系的建立、运行、维护和评价开展相应的工作，需经过专门培训，掌握研发管理体系的基础知识，并能在研发管理体系建设过程中灵活运用；三是制订体系建设计划。企业应制订详细的体系建设计划，对体系建设的过程进行细化分解，明确各阶段的时间节点、工作任务、工作目标、责任部门和责任人，同时应根据体系建设计划制定相应的考核措施，确保计划的完成。

4. 培训

企业研发机构相关的各级人员是研发活动开展的根本，只有每个人充分参与才能发挥每个人的智慧，为研发管理体系的建立、运行、维护和持续改进打下坚实的基础。在建立体系时，要向体系覆盖范围内的所有人员进行宣贯和培训。培训内容应包括：研发管理体系标准、研发管理体系战略、方针以及研发管理的基本思想、企业贯彻研发管理体系的意义，研发管理体系文件等内容。

5. 体系文件的建立

研发管理体系文件的基本要求为：一是系统性。研发管理体系文件应根据产品和研发特性影响，对研发的管理环节、技术、基础设施和人员等因素统筹策划，确保体系文件各层次之间、文件与文件之间结构合理、接口明确、协调一致、相互支持；二是规范性。研发手册及其支持文件都是企业研发活动的规范性文件，必须经过审批才能生效执行。批准生效的文件必须认真执行，不得违反。如果需要修改则必须按规定程序进行，任何时候都必须使用授权版本的文件；三是法规性。研发管理体系文件是研发管理活动的行为准则。文件在总体上应遵循研发管理体系标准的要求，并遵守企业所在行业的法律法规和标准，同时还必须体现企业的要求。研发管理体系文件应成为企业内必须执行的法规性文件；四是适用性。研发管理体系文件没有表述、格式等要求，应注意其适用性和可操作性，编写时应遵循简单、易懂原则。

研发管理体系文件主要内容包括：一是研发战略的制定。研发战略一般由企业Zui高管理者主持制定，应与企业战略相一致，符合企业发展的实际需求，并且做到可实现、可测量和可评价；二是研发方针和研发目标。研发方针和研发目标一般由企业Zui高管理者主持制定，内容应符合研发管理体系标准要求，应体现先进性、可行性并能方便进行评定和考核；三是研发管理手册。研发管理手册是研发管理体系标准在企业中的体现，内容应与研发管理体系标准条款吻合，并可与企业其他体系的管理手册进行整合；四是程序文件。程序文件的范围及详细程度取决于研发活动的复杂程度、所用的方法以及所涉及的人员的技能、素质和培训程度。共性管理的程序文件可与企业原有管理体系的程序文件进行整合；五是第三层次文件。通常包含作业指导书、技术规程、管理制度等。若第三层次文件有国家或行业标准规定，就应按有关标准或要求执行。

6. 体系的运行与评价

企业按照研发管理体系标准和文件要求运行，并将发现的问题进行整理记录，为管理体系文件修订做好准备。运行期间通过内部审核、管理评审对管理体系文件进行符合性审核，对不符合要求的文件进行修改、补充，并对不合格运行现状采取纠正、纠正措施和预防措施进行整改。在研发管理体系评价过程中可以培养一批体系的内部评价员，保证体系在企业长期有效的实施和运行。

7. 体系的改进

研发管理体系改进是一个持续的过程，可以通过二方或三方评价来完善自身的研发管理体系，使其更适用于企业研发管理，更符合市场竞争的需要。研发管理体系运行需要通过不断的改进提升运行管理水平，包括日常不合格整改、研发战略指导性不断增强、研发流程不断完善、研发人员能力不断提升、研发技术水平不断提高等。这里需说明的是研发管理体系持续改进的依据包含国家有关的方针和政策、企业所在行业涉及的相关法律法规和标准、研发管理体系标准、企业研发管理体系文件、顾客需求等。

三、企业研发管理体系实施重点

1. 研发战略

研发管理体系建设涉及企业理念的变革和模式的创新，必须将其提升到企业战略层面。研发战略应确保与企业战略保持匹配性和一致性，其内涵为根据企业整体战略框架中所决定的技术获取要求，为了实现技术目标，决定并实施一系列的研究实践。研发战略在制定过程中需分析企业技术领域和技术能力，制定战略目标，明确研发模式和资源配置，并结合产品特性、行业发展方向和技术发展趋势等要素，明确技术变化的步骤或技术相关环节之间的逻辑关系，以及该领域的发展方向和实现目标所需的关键技术，理清产品和技术之间的关系，以便有效地指导研发管理和研发实现工作的开展。

2. 风险管理

企业应对研发管理体系的建立、运行和维护进行风险管理，确保研发管理体系的建设成效。研发管理体系的风险管理可参照 ISO31000 标准的要求实施，建立研发项目的风险库、评价准则、重大风险和管控措施，并实时予以更新，构建风险管理体系，确保研发风险的有效预测和控制。

研发管理体系风险识别的范围包括政治风险、市场风险、决策风险、财务风险、人员风险、技术风险、知识产权风险、研发项目风险等。企业应从应急预案、管理措施、人员风险意识培训、风险目标控制等方面入手加以管控，并加强日常风险监控监督和检查。同时在风险控制措施过程中需随时对风险情况进行评估，同时关注有无残余风险的产生，防止不适当的风险控制措施导致已有风险的未预期控制。

3. 研发过程

企业应根据研发战略实施的需要，结合企业产品和管理实际，梳理并优化研发管理流程，重组研发管理组织架构，并设置与研发相关部门的管理职责和权限。必要时，可通过研发信息化应用平台的建设，建立全新的技术创新管理模式。对于不同的行业，研发流程必然有其独有的特征，即使相同的行业，根据企业发展方向不同，其研发流程也不尽相同，所以统一研发流程并不是研发管理体系的目的。研发管理体系建设过程中需识别和梳理企业研发的一般流程，从研发策划开始，到研发输入、研发输出、研发评审、研发验证、研发确证和研发更改的控制。企业需要在满足研发管理基本节点的前提下，以实现研发绩效为目标，打造一套适用于自身企业特点的研发流程。

另外在信息化和工作化深度融合的热潮下，研发信息化必将成为未来企业研发管理不可或缺的手段，在技术创新中发挥重要作用。企业在必要时应将信息化植入研发，为研发人员提供基于信息化的协同环境，如提供研发任务分解、进度安排、权限控制、文档共享、项目讨论区等。通过研发信息平台的建设，帮助企业在产品从概念设计直到售后维护，直至报废的完整的产品生命周期过程中实现协同管理，并对整个研发过程实施监视。

4. 研发绩效

获取研发绩效是研发管理体系的关注焦点，企业应将其作为研发管理工作的基准点，围绕研发管理体系建设关注的重点内容加以考核，如研发战略、研发目标、顾客满意度、研发投入与产出比例、研发成果等方面，规定上述考核内容的权重分配、指标项、考核方法、数据收集规则、奖惩措施等。

研发绩效一般包括组织绩效、项目绩效和研发人员绩效。组织绩效需覆盖研发相关部门，可通过部门目标来衡量。项目绩效包括项目的计划执行情况、项目预算执行情况、知识产权数量、需求方满意等，甚至需考虑到项目转化带来的经济效益。研发人员的绩效应以结果考核为主，能力考核和日常考核为辅，以正激励为主，并不断改善和提高研发人员的绩效水平。